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同样是连锁超市，为什么有人年销售额冲上千亿，有人却只能关店离场？
自有品牌占比做不到三成上下，超市还能靠什么撑起利润？
这些问题的答案，就藏在山姆和盒马会员店一成一败的经历里。
要看懂其中的门道，得从仓储会员超市这门生意的本质讲起。
仓储会员超市正在国内上演冰火两重天。
一边，中国本土第一家仓储会员超市盒马X会员店已经全面关店；
另一边，沃尔玛旗下的山姆据称一年销售额突破1000亿元，付费会员达到900万，门店超过50家。
同一个赛道，结局差别这么大，问题出在哪里？
先说什么是仓储会员超市。
这个概念有两个关键词。
第一个是“仓储”：店里的货架普遍很高，商品分量很大，门店一般远离市中心，大多开在郊区。
这种“大包装、大卖场、远郊区”的形态，本身就和社区超市讲的近便、小分量完全不同。
第二个关键词是“会员”：顾客要先付费成为会员，才有资格进店消费。
会员费要几百元，店里自然看不到抢鸡蛋的大爷大妈，来的多是能接受会员费、收入中等偏上的新中产。
对他们来说，在这里购物能带来一种身份认同，有点像保时捷式的“触手可及的奢侈”。
不过，新中产并不是冤大头。
既然花钱买了会员，超市就必须拿出不一样的东西，最好是别处买不到的。
前段时间，山姆上架好丽友，结果被消费者骂上热搜。
消费者的想法很直接：好丽友哪里都能买到，何必专门跑到这里？
可见，仓储会员超市和普通超市根本是两种生意。
这也是自有品牌成为各家必争之地的原因。
过去，超市里最显眼的位置摆的是可口可乐、宝洁、伊利、统一这些大牌；
如今，好展位越来越多地留给自家品牌。
山姆有Member's Mark，盒马拼命做“盒马牌”，这两年越来越火的小象超市，也在往自己的商品体系上靠。
但在国内，并不只是盒马没做好，而是除了山姆，几乎谁都没做好。
Costco进入中国6年还在适应期，只开了7家店；
麦德龙plus会员店去年接连关了4家；
本土的fudi会员商店只开了4家，没走出北京；
大润发旗下的M会员商店至今只开了7家，也没走出江浙沪。
零售本来就难做，付费会员制更是有点违反常识：先花钱，才能进门消费。
这需要长期的市场教育，急不来。
山姆的成功同样是多年蛰伏之后的厚积薄发。
1996年，山姆进入中国，在深圳福田开了第一家店，此后20年基本都在蛰伏，到2016年还只有15家门店。
会员数字更能说明问题。
山姆用了21年才拿下第一个100万会员，第二个100万用了3年，第三个100万只用了9个月。
前期慢得让人着急，后期却快速爆发，这是长期精耕细作之后的苦尽甘来，并不是靠一两次营销就能复制的。
山姆究竟做对了什么？
拆开来看，主要有三点：内部强选品、供应链整合，以及前置仓模式。
这三者环环相扣，前两项决定了商品有没有吸引力，最后一项决定了这些商品能不能高效、赚钱地送到更多人手里。
选品是仓储会员超市的第一项核心能力。
山姆用会费门槛精准筛出目标客群，也就是一二线城市的中产家庭，再依靠多年积累的采购团队和数据分析能力，结合当下的行业趋势精准选品，满足这群人的需求。
客群越清晰，选品越有的放矢。
反观Costco在中国的水土不服，原因之一就是商品本土化没做好，种类和规格不太符合中国消费者的习惯。
比如整箱的冻披萨、两升装的沙拉酱，很多顾客都表示买回家难以处理。
商品再划算，用不完、放不下，也很难让人反复购买。
但一味本土化也不行，好丽友翻车就是例子。
其实山姆卖的是低糖好丽友派，已经和品牌方签了独家供应协议，属于山姆特供，可消费者依然不买账，最后只能下架。
所以，既要本土化、适应面广，又要定制化、差异性强。
消费者不好伺候，但想让人付会员费，就得有这样的选品水平。
山姆中国采购负责人曾透露，山姆的核心价值就两点：一是用差异化商品带来惊喜，二是借助供应链优势帮会员省钱。
会员心里也有一笔账：虽然付了会员费，但能闭眼买到好东西，还能省下更多钱。
这种“买得放心又划算”的认知，正是续费的底气。
为了做到又好又便宜，山姆把核心供应商控制在180家以内。
新品上架前至少经过三轮筛选，淘汰率30%；
上架后还有10%到15%的末位淘汰。
山姆要求联合开发、定制生产，从原料、加工、包装、仓储、运输到销售，每个环节逐级优化，同时控制成本和品质。
优化供应链并不是简单地压榨供应商，而是像特斯拉链、苹果链、华为链那样，带领、赋能供应商，一起降本增效。
比如山姆有一款留香珠，价格从89元降到79元，背后是供应商把生产线上的半自动涂料机换成了全自动设备。
还有一款蛋黄酥，价格从49.
8元降到42.
8元，背后是山姆和厂家定制生产线，用机械手代替人工刷蛋液。
如果没有长期合作和大批量采购，供应商没有动力做这样的改进。
降价的钱来自效率提升，而不是挤压利润，这才是可持续的供应链优化方式。
选品和供应链能力最集中的体现，就是自有品牌。
山姆的自有品牌Member's Mark占全部商品种类的25%到30
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